Una survey su 93 programmi mostra che, crescendo la rete, le sedi per coordinatore aumentano da 2,7 a oltre 20. Non è uno standard di organico: è un allarme sulla capacità di supervisione
Alle 8:10 viene acceso un nuovo analizzatore in un ambulatorio.
Per chi lo usa, la rete ha guadagnato un punto diagnostico. Per chi la governa, sono comparsi insieme un sito, un gruppo di operatori, una connessione, un inventario, controlli, lotti, manutenzioni, procedure, risultati critici, reclami e dati da sorvegliare.
L'organico, però, può essere rimasto quello delle 8:09.
È qui che la crescita del point-of-care testing smette di essere una questione di apparecchiature. Una rete non diventa più grande soltanto perché contiene più dispositivi: diventa più complessa perché aumentano le relazioni da mantenere affidabili.
Un nuovo studio offre finalmente alcuni numeri per osservare questa distanza. Non stabilisce quante sedi debba gestire una persona e non misura direttamente il danno ai pazienti. Mostra però che, nei programmi più estesi, il carico di supervisione per coordinatore cresce molto più rapidamente delle risorse dedicate.
La domanda non è quindi se serva "più personale" in astratto. È se l'organizzazione sappia dimostrare che la capacità di governo cresce insieme alla rete.
Novantatré programmi, da una sede a 1.008
Lo special report pubblicato su The Journal of Applied Laboratory Medicine ha analizzato 93 risposte istituzionali raccolte tra novembre 2025 e febbraio 2026 attraverso reti professionali, la piattaforma ADLM, LinkedIn e contatti istituzionali.
Il campione comprendeva soprattutto sistemi accademici e ospedali di comunità negli Stati Uniti e in Canada, con quattro risposte internazionali. Il numero di sedi POCT per istituzione variava da 1 a 1.008; la mediana era 27,5, con intervallo interquartile 11,75–60.
Gli autori hanno suddiviso i programmi in quattro fasce:
- piccoli: fino a 12 sedi;
- medi: da 13 a 28;
- grandi: da 29 a 60;
- molto grandi: oltre 60.
Una "sede" non coincideva necessariamente con un edificio. Era una distinta unità clinica o localizzazione nella quale veniva eseguito POCT: reparto, ambulatorio, pronto soccorso o altro punto di erogazione.
La mediana delle sedi complessive passava da 6,5 nei programmi piccoli a 129 in quelli molto grandi. Nello stesso confronto, la mediana dei coordinatori o del personale tecnico POCT passava da 2 a 6.
La crescita delle risorse c'era. Non era proporzionale alla crescita della rete.
Da 2,7 a 21,4 sedi per coordinatore
Il dato più immediato riguarda il rapporto tra sedi e coordinatori POCT.
Nei programmi piccoli la mediana era 2,7 sedi per coordinatore. Saliva a 15,1 nei programmi medi, 20,2 nei grandi e 21,4 nei molto grandi. Le differenze tra fasce erano statisticamente significative (P < 0,001).
Fra la prima e le fasce maggiori, il carico mediano per coordinatore aumentava più di sette volte.
Questo numero non deve diventare un nuovo bollino. Lo studio non dimostra che 2,7 sia il rapporto “sicuro” e 21,4 quello “pericoloso”. Non definisce un fabbisogno minimo, non pesa tutte le sedi allo stesso modo e non distingue in un solo indice la diversa complessità di un glucometro, un emogasanalizzatore, un sistema molecolare o una piattaforma viscoelastica.
Una sede con pochi test, un unico dispositivo connesso e operatori stabili non genera lo stesso lavoro di una sede con molti metodi, turnazione elevata, registrazioni manuali e risultati tempo-dipendenti.
Il valore del dato è un altro: rende visibile che il denominatore organizzativo cambia. Contare soltanto quanti coordinatori esistono può rassicurare; rapportare quelle persone a sedi, operatori, dispositivi e piattaforme mostra il carico reale.
Non crescono soltanto le sedi
La rete più ampia non conteneva semplicemente più punti sulla mappa.
Nei programmi molto grandi, la mediana dichiarata era di 5.452,5 operatori per la glicemia, 1.300 operatori per test esenti da requisiti più complessi secondo il sistema statunitense CLIA, esclusa la glicemia, e 365 operatori per altre attività non esenti.
Queste categorie appartengono al quadro regolatorio statunitense e non possono essere trasferite come classificazione italiana. Il dato organizzativo, tuttavia, è chiaro: la popolazione da supportare può raggiungere migliaia di persone.
Inoltre, quasi metà delle istituzioni utilizzava più piattaforme nella stessa categoria di test, soprattutto per emogasanalisi, glicemia, gravidanza, esame urine, emoglobina e tempo di coagulazione attivato.
Ogni piattaforma aggiunge istruzioni, versioni, controlli, connettività, criteri di accettazione, consumabili, avvisi e possibili differenze di risultato. Due strumenti che misurano lo stesso analita non riducono necessariamente il lavoro: possono moltiplicare le interfacce da governare.
Gli autori descrivono per questo un carico non soltanto cumulativo, ma moltiplicativo. Sedi, operatori e varietà tecnologica interagiscono. Se ciascuna dimensione cresce, il lavoro non è la semplice somma di tre elenchi.
Il 71% segnala limiti di personale
Alla domanda sulle principali difficoltà, il 71% delle istituzioni ha indicato limiti di personale. Il 64,5% ha segnalato problemi nella gestione dell'addestramento e del monitoraggio delle competenze. Fra le altre criticità comparivano risorse, connettività e sistemi informativi, gestione dei dati e sostegno della direzione.
Molti programmi disponevano di un comitato multidisciplinare POCT. Ma composizione, mandato e capacità operativa variavano. La supervisione medica era spesso affidata a patologi; nella maggior parte dei casi, tuttavia, il tempo dedicato al POCT era inferiore al 10%.
Anche la documentazione di formazione, competenze e qualità era frequentemente solo parzialmente elettronica.
È una combinazione che merita attenzione. Un comitato può esistere nell'organigramma e non avere tempo protetto. Un requisito può essere formalmente assegnato e dipendere ancora da fogli separati, e-mail o controlli manuali. Una rete può dichiararsi connessa mentre la sua governance resta frammentata.
La carta attribuisce responsabilità. La capacità operativa richiede ore, persone, sistemi e potere di intervenire.
Che cosa lo studio non dimostra
La forza dell'articolo è anche nel limite che gli autori dichiarano.
Si tratta di una survey trasversale, volontaria e auto-riferita. La distribuzione attraverso reti professionali può avere favorito la partecipazione di programmi più strutturati o più interessati al tema. Fra le 70 istituzioni che hanno risposto alla domanda, il 68,6% dichiarava l'appartenenza alla divisione POCT dell'ADLM.
Il campione è prevalentemente nordamericano. Norme, ruoli e modelli di finanziamento non coincidono con quelli italiani. Le risposte possono riflettere interpretazioni diverse delle stesse domande. Soprattutto, lo studio non ha misurato errori, eventi avversi, tempi di risposta, esiti clinici o costi.
Non possiamo quindi affermare che un rapporto elevato di sedi per coordinatore abbia causato danni. Non possiamo ricavare una soglia universale. E non possiamo usare la mediana di un gruppo come pianta organica per un'azienda sanitaria italiana.
Possiamo però formulare un'interpretazione prudente: se il numero di sedi cresce più velocemente della capacità di supervisione, aumenta il rischio che attività necessarie vengano ritardate, semplificate o affidate a processi manuali fragili. È un'ipotesi organizzativa coerente con i dati, non un esito clinico dimostrato dallo studio.
In Italia il modello c'è. Manca il denominatore locale
Il Documento tecnico AGENAS sui POCT territoriali, aggiornato a luglio 2026, propone un modello integrato, multiprofessionale e multidisciplinare. Attribuisce al laboratorio clinico di afferenza la responsabilità dell'intero processo, identifica il POCT manager e il referente locale, prevede comitato, qualità, connettività, audit e gestione del rischio.
Il documento ha valore di orientamento tecnico-organizzativo e deve essere contestualizzato nelle Regioni e nelle aziende sanitarie. Non fissa un rapporto nazionale tra sedi e POCT manager.
La ISO 15189:2022, recepita in Italia come UNI EN ISO 15189:2024, è applicabile anche al POCT e inquadra qualità e competenza. Neppure una norma di sistema può trasformare automaticamente la complessità locale in un numero di addetti.
È qui che serve il passaggio dalla conformità alla progettazione.
Prima di aprire una nuova sede non basta verificare se esistano un responsabile e una procedura. Occorre chiedere quanta capacità residua possieda il sistema che dovrà assorbirla.
Il fabbisogno non si calcola con il numero delle macchine
Un modello serio dovrebbe almeno osservare sei dimensioni.
- Sedi e distanza. Quanti punti sono attivi, quanto sono dispersi, quali richiedono presenza fisica e quali possono essere sorvegliati da remoto?
- Operatori e ricambio. Quante persone eseguono i test, con quale frequenza, turnazione e stabilità? Mille operatori occasionali possono generare più lavoro di cento operatori ad alta esperienza.
- Piattaforme e menu. Quanti dispositivi, metodi e versioni convivono? Quante interfacce, procedure e regole di comparabilità devono essere mantenute?
- Rischio clinico. Quali risultati orientano decisioni urgenti, quali richiedono conferma, quali valori critici ed escalation sono previsti?
- Maturità digitale. Identità di paziente e operatore, blocchi automatici, controllo qualità, aggiornamento degli utenti, audit trail e trasmissione dei risultati sono integrati o manuali?
- Attività invisibili. Quanto tempo assorbono reclami, nuovi lotti, non conformità, visite, inventari, riunioni, valutazioni comparative, aggiornamenti e azioni correttive?
Il numero degli strumenti è soltanto una variabile. Due reti con cento dispositivi possono avere fabbisogni opposti se una è standardizzata, connessa e concentrata, mentre l'altra è eterogenea, manuale e dispersa.
Cinque indicatori prima del prossimo acquisto
La crescita può essere resa verificabile con un cruscotto minimo.
- Sedi ponderate per coordinatore: non solo il totale, ma una classe di complessità per test, distanza e rischio.
- Operatori attivi per risorsa di supervisione: distinti per frequenza d'uso e turnover.
- Quota di attività automatizzata: registrazioni, blocchi, CQI, documentazione, alert e trasmissione dati che non dipendono da ricopiature manuali.
- Backlog di governance: verifiche scadute, non conformità aperte, aggiornamenti non completati, confronti tra metodi rinviati e audit arretrati.
- Tempo protetto effettivo: ore realmente disponibili per coordinamento medico, tecnico e locale, non semplicemente ruolo scritto nell'organigramma.
Questi indicatori non sono prescritti dallo studio e non sostituiscono una valutazione del rischio. Sono la mia proposta per trasformare il problema emerso dalla survey in una domanda gestionale osservabile.
La regola dovrebbe essere semplice: ogni nuova sede porta con sé non soltanto un budget per dispositivo e consumabili, ma anche una stima del carico di governo, della capacità informatica e della continuità necessaria.
Se quella stima manca, il costo non scompare. Viene trasferito sulle persone, sui processi manuali e, alla fine, sulla sicurezza del paziente.
La rete ha bisogno di margine
Nella diagnostica centralizzata, capacità analitica e organico vengono normalmente discussi insieme. Nella diagnostica diffusa è più facile vedere la macchina e meno facile vedere il lavoro che la mantiene affidabile.
È un errore di prospettiva. Il coordinamento non è un'attività accessoria che inizia dopo l'acquisto. È parte della tecnologia organizzativa che rende possibile il risultato.
Il POCT è un ecosistema, non una semplice macchina. Un ecosistema cresce bene soltanto se aumentano anche le risorse che ne sorvegliano gli equilibri.
Aprire una nuova sede può richiedere un giorno. Governarla richiede tutti i giorni successivi.
Prima del prossimo dispositivo, sapete dimostrare quanta capacità di supervisione resta davvero alla vostra rete?